Leiders in cultuurverandering, van Jaap Boonstra (2014; herziene editie) begint met de vaststelling dat cultuurverandering geen doel op zich is, maar onlosmakelijk verbonden hoort te zijn met strategische verandering. Cultuurverandering alleen werkt niet, zo laat zijn onderzoek zien. Dat klinkt logisch, maar ik had dat niet scherp genoeg voor ogen toen ik in een vorige positie dacht vooral met cultuurverandering bezig te zijn.
Wat is dan wel het doel? Voor de organisaties die voor dit boek zijn onderzocht, is dat het vergroten van de klantwaarde. Deze organisaties nemen de wensen en behoeften van hun klanten als uitgangspunt voor strategische en culturele verandering. Zij vernieuwen de dienstverlening; positioneren en onderscheiden zich door meer waarde te creëren voor hun klanten.
Redenerend vanuit deze focus op klantwaarde, staan de “leiders in cultuurverandering” waar dit boek over gaat voor de uitdaging de zijnswaarde van hun organisatie aan te scherpen.
“Bij deze zijnswaarde gaat het om de betekenis voor klanten, de maatschappelijke betekenis, de kracht en identiteit van de organisatie en de positie ten opzichte van andere organisaties.”
Boonstra (2014, 39)
Daarmee wordt antwoord gegeven op vier cruciale vragen: “Waar staan we voor, waar gaan we voor, wat is onze unieke kracht en welke waardepropositie kiezen we?”
Nadat cultuurverandering zo de juiste plek heeft geregen, laat Boonstra in deel 2 zien dat er meerdere redenen en routes zijn voor strategische en culturele verandering, die onderling weer samenhangen, van overleven in crisistijd tot het versterken van de innovatiekracht en het maximaliseren van klantwaarde. Leiders in verandering kiezen – als het goed gaat — een veranderaanpak die bij die route past. Belangrijke bouwstenen van zo’n aanpak zijn het genereren van energie voor verandering, het verbeelden van de toekomst en het formuleren van een visie, het vormen van een leidende coalitie en het creëren van verbondenheid, het centraal stellen van de klant (daar is die weer) en het vereenvoudigen van bedrijfsprocessen, het combineren van vernieuwingen van bovenaf en van onderaf, en het spelen met richting, rust en ruimte.
Een terugkerend element is dat de onderzochte leiders in de praktijk vaak een stapsgewijze aanpak kiezen, waarbij medewerkers worden betrokken en onderweg kan worden bijgestuurd.
Vijftig interventies
In deel 4 worden vervolgens vijftig interventies genoemd die als onderdeel van verschillende veranderaanpakken in de onderzochte organisaties zijn ingezet. In de praktijk blijken de “leiders in cultuurverandering” daarbij vooral voor interactieve, betekenisvolle en leerinterventies te kiezen. Dat is omdat strategische en culturele verandering een omvattend en daarmee ingrijpend proces is. Strategieën, werkwijzen, waarden en systemen worden in onderlinge samenhang veranderd. De ambitie – meer klantwaarde – is duidelijk, maar de weg daarnaartoe en het concrete eindresultaat nog niet. Zo’n verandertraject kan alleen stapsgewijs tot een succes worden gemaakt, met inbreng van alle betrokkenen.
De interactieve interventies, die zijn ingezet “richten zich op het samenbrengen van mensen om beelden uit te wisselen, situaties te duiden, een gedeelde visie te ontwikkelen en gezamenlijk acties te ondernemen om vernieuwingen tot stand te brengen.” “Betekenisvolle interventies richten zich op het organiseren van ontmoetingen waarin mensen zoeken naar de betekenis van hun werk, de betekenis van samenwerken en de betekenis van het bedrijf waar ze werken.” “Leerinterventies helpen mensen om te gaan experimenteren met vernieuwing en daarvan te leren.” Waar nodig zijn die interactieve, betekenisvolle en leer-interventies gecomplementeerd met structurele en instrumentele interventies (die direct op systemen, structuren en werkpraktijken ingrijpen). Soms waren ook conflict- en/of machtsinterventies nodig.
Om een complexe cultuurverandering te doen slagen is het ook belangrijk dat er een leidende coalitie is. Die bestaat uit verschillende mensen; mensen “die de werkprocessen kennen en bereid zijn tot verandering”; “die verschillen in achtergrond en expertise en die elkaar waarderen in dat verschil, omdat ze elkaar aanvullen”; en “die openstaan voor kritiek en bereid zijn elkaar de waarheid te vertellen, die een eerlijk spel met elkaar spelen met open vizier en zonder politieke spelletjes”.
Leiders in cultuurverandering sturen op waarden en niet op richtlijnen en procedures in de dagelijkse werkpraktijk.
Deel 3 gaat over leiding geven aan verandering. Daar horen trefwoorden als authentiek, betekenisvol en transformationeel leiderschap bij. Boonstra benadrukt dat leidinggeven aan verandering vooral “richting geven [is], benoemen wat beslist niet mag en oplossingen vragen.” Leiders in cultuurverandering treden niet in de autonomie van professionals en laten zich niet verleiden om op operationele niveau werkprocessen te definiëren.”
Leiders in cultuurverandering sturen op waarden en niet op richtlijnen en procedures in de dagelijkse werkpraktijk.
Boonstra (2014, 42)
Deel 5 vat alles nog eens samen. Mijn oog valt vooral op de houding die Boonstra propageert: Bij leidinggeven aan strategische en culturele verandering gaat het “niet zozeer om de bestemming als om de tocht zelf die plezier geeft, die uithoudingsvermogen vraagt en waarin je kunt genieten van de vergezichten.” De overzichten en indelingen die Boonstra in dit boek biedt, helpen mij daarbij om mijn weg te vinden en overzicht te houden in wat vaak toch complexe en bij tijd en wijle verwarrende trajecten kunnen zijn. Dat maakt het voor mij makkelijker om meer plezier aan de tocht zelf te kunnen beleven.